Jules Veyrat a cofondé Stoïk en 2021, la première insurance tech spécialisée sur le risque cyber en Europe, alors que seulement 5% des PME sont couvertes en Europe contre le risque cyber et qu’elles sont des proies faciles de cyber-attaques. A noter, le coût médian d'une cyber-attaque est de 50 000€.

Après 4 ans à travailler chez Philosophie Magazine, Jules se tourne vers le risquer cyber après de nombreuses rencontres avec des chefs de PME. C’est l’écart entre le risque cyber et la protection cyber qui lui donne envie de s’attaquer à ce volet. Le risque cyber touche tout le monde : même un vendeur de clarinette. Plus de la moitié des attaques qui réussissent sont sur des PME, qui ne connaissent pas grand chose en cyber et n'ont pas les moyens de recruter quelqu’un. Alors que “ça n’arrive pas qu’aux autres”.

Son produit : vendre de l’assurance et des logiciels de cybersécurité en plus pour que ses assurés aient la maitrise du risque.

Le plus gros challenge au début : trouver des partenaires assureurs et réassureurs de confiance, en leur disant : je trouve les assurés, à quel prix, quelles conditions, quelle gestion, mais c’est toi qui paye. Ils s’associent à Tokio Marine, Swiss Re par exemple.

En France en 2021, le ratio sinistres / primes est de 167% : les assureurs ont payés 67% de plus en sinistres qu’ils n’ont collectés en prime sur le risque cyber. Chez Stoik, pour ne pas être sur ce ratio, plusieurs moments pour maitriser le risque :

• la souscription : qui tu acceptes et à quel prix. Plusieurs outils sont disponibles pour sélectionner.

• la prévention avec des logiciels de sécurité

• gestion de crise et vitesse d’intervention

Sur le scale, les premiers candidats sont au départ démarchés en direct. Mais il manque un tiers de confiance. Stoïk se tourne alors vers des courtiers en assurance dont le premier, Olivier Boulard. Ce canal est exclusif : il faut à 100% se reposer sur les courtiers. Quand des banques en parallèle leur envoie des leads, les courtiers se disent : on est ensemble ou concurrent ? Le challenge : animer les courtiers. Dans chaque région un référent local, qui a son réseau de courtiers locaux.

La recherche de nouveaux marchés et l'expansion en Allemagne. Pour s'exporter, il faut des country managers, qui ont une expertise dans l’industrie et l’assurance. On leur demande de recruter une quinzaine de profils en quelques mois, des courtiers avec 10-15 ans d’expérience. Les customer facing, en face des courtiers doivent inspirer la confiance.

Ses concurrents : les assureurs traditionnels qui ont déjà des relations avec ces courtiers sur d’autres lignes d’assurance et peuvent mettre de la pression.

Aujourd'hui ils sont 60, veulent se développer à l'international, et développer leur expertise sur l'assurance, la fraude.

Bonne écoute !

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Dans ce nouvel épisode Method to Scale, on a eu le plaisir de recevoir Arnaud de Lacoste, co-fondateur de Acticall Sitell qui est devenue en 20 ans l’un des leaders mondiaux de centre d’appels avec 4 milliards de chiffres d’affaires. Quelques chiffres sur cette belle réussite : 1 appel sur 3 du service client EDF et 1 sur 5 pour Orange passent par Acticall Sitell.

La genèse de cette Histoire : les 3 cofondateurs réalisent une première mission pour Gaz de France dans les années 90 via la Junior Entreprise de leur école : 3000 entreprises sont ciblées et appelées via des appels sortants. Ils achètent une technologie pour faire des appels sortants de masse, de manière prédictive, et découvre que cette technologie fait du reverse, et qu'il est possible de faire des études via des appels entrants.

Arnaud revient sur la phase de croissance organique qui leur faisait atteindre un plateau, à un chiffre d'affaire de 11 millions. Ils sont obligés de passer par des sources de croissance externe pour dépasser ce plateau. La 1ère phase de croissance externe est le rachat de l'ancien centre d’appel d’Athos : Vitality Com (70 millions de CA, qui perdait 11 millions d’euros par an). Après une phase de restructuration, ils atteignent 66 millions de CA, le top 5 français et deviennent éligibles aux grands appels d’offres. Commencent alors 3 années à plus de 30% de croissance...

Après ce premier plateau, vient la conquête de l'international. L’aventure commence au Brésil : from scratch. 2 ans plus tard 1000 salariés, mais 12 millions d’euros de perte. Une volonté d'acheter à la maille continentale qui se concrétise avec le rachat de Side Tell présent dans 28 pays. C'est le début de l'aventure américaine, avec une semaine sur deux passée à Nashville. Les associés se répartissent les géographies, en 2 mois les 90 sites ont été visités.

A côté de sa grande success story, Arnaud nous donne son avis sur Open AI, l’explosion du fake et les défis associés : dans les années à venir, on ne croira plus une image un texte une vidéo sans tampon de l'émetteur. et la blockchain est l'antidote absolue, alors pourquoi personne ne prend ce créneau ?

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En 2009, les 6 cofondateurs, qui se sont rencontrés pendant leurs études, sont à l’époque courtiers en immobiliers. La crise des subprimes les frappe de plein fouet et leur laisse du temps pour penser à monter leur société de courtage en immobilier : une société de service, qui met en relation des clients qui cherchent des crédits immobiliers et les banques qui ont le monopole du crédit en France.

Un 0 to 1 de minimisation des coûts lié à une volonté d’avoir un fort taux de transformation. Les cofondateurs se rapprochent des indicateurs d’affaires (notaires, agents immobiliers). dès le départ très centré client, sur la qualité et la satisfaction. La moitié des dossiers doit provenir de clients déjà financés ou famille amis… pour avoir un faible taux d’acquisition et un fort taux de transformation. 10-15% des affaires d’Artemis Courtage viennent des canaux d’acquisition de lead / outsourcing. Le taux de transformation de ces clients n’est pas le même, la qualité des dossiers pas le même, on arrive sur un marché de masse.

Lors de l’accélération, 2 leviers ont fait la différence : des standards de qualité pour gérer des produits techniques et un accompagnement sur mesure. Délivrer de la qualité est un levier du scale, si tu veux faire de la croissance organique. La qualité à tous les étages du business :

Pour arriver à offrir une qualité de service homogène, avec un tronc commun d’expertises et de connaissances :

• choix d’un modèle de salariés plutôt que d’embaucher des commerciaux, pour en faire des conseillers avec un grand C

• mise en place de la Artemis Academy : une école de formation avec 6-7 formations par an de 10-15 recrues à chaque fois

Mettre la tech au service des clients et des partenaires bancaires : rappel des rendez-vous, upload des pièces. La tech n’est pas utilisée en amont lors de l’acquisition, mais plus sur le métier des clients et des équipes internes, pour consacrer plus de temps à l’accompagnement des clients.

Lors du développement hors frontière une première voie apparait : le réseau de franchises. Aujourd’hui sur une centaine de points de vente, il reste 8 franchises. Un modèle qui n’allait pas forcément assez vite :

• autant de temps investit pour des redevances de 6 à 8%

Dernièrement, après une année compliqué sur le marché du crédit immobilier, une diversification des offres s’impose : collecte d’épargne, gestion de fortunes, assurances… que ce soit produit placement ou produit assurance, Artemis Courtage souhaite répondre à tous les besoins de ses clients sur la verticale de l’immobilier.

Le end game : verticaliser tout le service qui va autour d’un achat immobilier : pas uniquement le crédit. Il y a tellement à faire sur cette verticale immobilière.

Bonne écoute !

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