Valentin Tonti-Bernard reçoit Valentin Doligé, l'un des directeurs généraux d'Orcom, pour un échange sur le modèle singulier de ce cabinet d'expertise comptable de 1 650 collaborateurs et 165 millions d'euros de chiffre d'affaires.

Valentin Doligé défend une vision claire : réinvestir les deux tiers des résultats dans l'entreprise plutôt que de maximiser la distribution. Cette discipline permet à Orcom de financer sa croissance externe, ses innovations et ses spécialisations sans dépendre de fonds extérieurs. Le résultat net dépasse les 10 % et l'entreprise reste maître de ses choix stratégiques.

La croissance externe fait partie de l'ADN d'Orcom depuis 45 ans, mais elle reste choisie. Chaque rapprochement repose d'abord sur l'humain : la volonté de faire entreprise ensemble prime sur les chiffres. Valentin explique pourquoi certaines discussions n'aboutissent pas et comment cette exigence protège la cohérence du groupe.

Orcom a structuré des branches complémentaires : le cabinet d'avocats Orva, le cabinet de conseil RH ActiveForce, une offre de recherche de cibles et de levée de fonds. Valentin détaille les conditions de réussite de cette pluridisciplinarité, notamment avec les avocats, et les écueils qu'il observe chez d'autres structures.

Malgré ses fonctions de direction générale, Valentin conserve un portefeuille client. Il assume ce choix : rester connecté à la réalité du métier, comprendre les évolutions technologiques et ne pas se déconnecter des équipes. L'action commerciale reste portée par les associés et les directeurs de mission, pas par une force de vente dédiée.

Cet échange s'adresse aux dirigeants de cabinets et de professions réglementées qui s'interrogent sur leur modèle de développement. Valentin Doligé montre qu'il est possible de bâtir une ETI solide sans sacrifier son indépendance ni ses valeurs.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Romane Bertolus, DAF part-time chez Mindset, pour un échange sans filtre sur le pilotage financier. Romane part d’une idée simple et pourtant très vraie : beaucoup de dirigeants pilotent encore uniquement en regardant leur compte bancaire. C’est rassurant à court terme, mais dangereux pour toutes les décisions importantes.

Romane explique pourquoi le cash, malgré son importance, n’est pas un indicateur suffisant. Sans vision long terme, un dirigeant prend des décisions à l’aveugle : recruter un commercial sans modéliser son ramp-up, investir en marketing sans anticiper l’impact réel, ou encore confondre chiffre d’affaires signé et cash réellement encaissé. Le pilotage « à l’épicier » crée l’illusion de la maîtrise, alors qu’il masque les signaux essentiels.

Romane décrit avec précision ce qu’apporte un DAF part-time. Elle réalise d’abord un diagnostic complet : business model, marges, outils, process, data. Elle construit ensuite un budget cohérent, un prévisionnel de trésorerie réaliste et des indicateurs alignés sur l’activité. Son rôle ne se limite pas aux chiffres : elle participe aux boards, challenge les décisions, parle aux banques et devient souvent le véritable copilote du dirigeant. Surtout, elle rétablit une donnée fiable pour que chaque choix repose sur une information juste.

Recruter un sales qui mettra trois mois avant d’être rentable, gérer les abonnements en produits constatés d’avance, anticiper les grosses charges sociales de janvier ou encore modéliser les encaissements étalés : Romane montre comment un bon pilotage évite les mauvaises surprises. Elle rappelle que beaucoup d’erreurs viennent moins du manque de compétence que de l’absence de structure et de data maîtrisée.

Romane partage aussi un aperçu de son mémoire consacré aux clubs d’investissement. Elle explique leur intérêt pour les particuliers, les opportunités qu’ils créent pour les experts-comptables et le cadre réglementaire renforcé par l’AMF. Un sujet encore méconnu mais en pleine expansion.

Cet échange s’adresse à toutes les professions du droit et du chiffre qui veulent sortir du pilotage au feeling. Romane rappelle qu’un cabinet peut faire plusieurs dizaines de millions d’euros tout en continuant à suivre seulement le chiffre d’affaires signé et le solde bancaire. La bonne nouvelle : il est possible de changer, et le DAF part-time est souvent le premier pas vers un pilotage enfin maîtrisé.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Laura Bellaiche, fondatrice du cabinet Motec et associée du cabinet CK, pour une conversation sans détour sur la technique, la culture d’entreprise, l’automatisation et l’art d’apprendre à faire du business quand on vient de la compta.

Dans cet épisode, Laura revient sur son parcours au sein de la Compagnie Fiduciaire, sa progression jusqu’à la direction de site et les coulisses du partner track : développement commercial, autonomie, capacité technique et management. Elle raconte le moment où elle comprend, tableau Excel en main, que créer son cabinet est finalement la voie la plus cohérente pour elle : plus d’indépendance, plus d’impact, plus de liberté dans le positionnement.

Elle crée alors Motec, un cabinet qui revendique son ADN : modernité, clarté, automatisation au service de la relation humaine. Laura s’associe avec un profil non expert-comptable, spécialiste de l’automatisation financière, pour accélérer la création de valeur sur les tâches à faible rendement.

Laura raconte la bascule mentale indispensable lorsqu’on passe de manager à entrepreneur : arrêter de résoudre gratuitement tous les problèmes, apprendre à qualifier, comprendre que le commercial n’est pas un prolongement de la technique, mais un exercice structuré.

Elle confronte sa vision à celle de Valentin, qui assume une approche généreuse, long-termiste, presque “judéo-chrétienne” du conseil : donner pour créer une relation durable. Ensemble, ils explorent les limites, les risques et les arbitrages entre court terme et construction d’une réputation.

Très visible sur LinkedIn, Laura attire surtout les déçus des plateformes en ligne. Elle explique pourquoi elle ne joue pas le jeu du “réglé en 30 secondes pour 29 €/mois” : ce n’est pas son métier, ni son ambition.

En analysant son portefeuille, elle identifie que sa plus forte croissance provient des organismes de formation, coachs, formateurs et experts du savoir. Elle décide d’en faire une spécialisation assumée : maîtriser Calliope, comprendre leurs cycles, leurs enjeux, leurs contraintes… et contribuer à un secteur qu’elle considère essentiel : l’éducation.

Alors qu’elle pensait ne jamais se réassocier ailleurs qu’à la Compagnie Fiduciaire, Laura fait une annonce forte : elle devient associée du cabinet CK, un cabinet de 130 collaborateurs où elle retrouve enfin les valeurs, la culture et la vision qui lui manquaient.

Un modèle hybride entre puissance d’un grand cabinet et agilité d’un collectif soudé, avec un vrai projet de spécialisation par verticales. Elle pilotera la verticale formation, tout en poursuivant ses travaux autour de l’innovation et des entreprises tech.

Laura conclut en rappelant ce en quoi elle croit profondément : la vulgarisation du savoir technique, l’accessibilité des concepts comptables et fiscaux, la transmission, et surtout le fait de s’amuser dans ce métier pourtant réputé rigide.

Parce qu’un cabinet performant est un cabinet aligné, moderne, assumé, et capable de parler le langage de ses clients.

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