Valentin Tonti-Bernard reçoit Mathieu Della Vittoria, associé chez Linklaters, pour un échange sur ce que signifie vraiment développer une clientèle quand on est avocat. Fort de plusieurs années d'expérience, notamment chez Sullivan & Cromwell puis chez Darrois Villey Maillot Brochier, avant de rejoindre Linklaters, Mathieu a traversé des environnements très différents qui lui ont donné un panorama complet de la profession.

Mathieu part d'un constat simple : développer sa clientèle en tant qu'avocat, c'est 80% de relation et 20% de technique. Les 80%, c'est de la sympathie, de l'authenticité. Ça ne s'apprend pas vraiment, ce sont des soft skills. Donner envie au client de travailler avec vous, c'est d'abord être vrai, avec ses qualités et ses défauts. Le client doit sentir qu'il a en face de lui quelqu'un en qui il peut avoir confiance, quelqu'un qui a réellement envie de travailler avec lui.

Les 20% restants, c'est la compréhension réelle du client : qui est-il ? Où se situe-t-il dans sa hiérarchie ? Quel est son business, quelles sont ses attentes profondes ? Il faut une connaissance sincère de son environnement.

Sur le fond juridique, Mathieu fait un constat lucide : l'accès au droit s'est profondément nivelé. Ce qui était autrefois un avantage compétitif réel, la qualité d'une note technique, ne suffit plus à distinguer les cabinets les uns des autres. La question devient : qu'est-ce qui fait vraiment la différence ?

Le contexte a changé en profondeur : la crise est devenue permanente, le rythme s'est accéléré, et les clients ne cherchent plus seulement une réponse juste. Ils cherchent un avocat engagé, qui montre qu'il est de leur côté, connecté à leur réalité, capable d'apporter une réponse sécurisée dans un environnement qui ne l'est plus.

Mathieu travaille sur les deux fronts sans les opposer. Travailler ses clients existants est non négociable, et c'est aussi le chemin le plus direct : un client qui vous fait déjà confiance est plus facile à développer qu'un prospect à convaincre à froid. Le cross-selling, aller chercher de nouvelles missions au sein d'une relation établie, reste l'un des leviers les plus efficaces et les plus sous-exploités dans les cabinets.

Cependant, il ne faut pas faire que ça. Il faut aussi aller chercher de nouveaux clients. Et tout ça se passe sur le terrain : on ne fait pas de nouveaux clients derrière un bureau. Il faut aller les rencontrer, les comprendre.

Mais développer sa clientèle ne suffit pas si tout dépend d'une seule personne. Un avocat dont le portefeuille est entièrement personnel est dans une position précaire : soit il monte son propre cabinet, soit ce modèle ne tient pas dans la durée au sein d'une grande structure. L'enjeu est donc de faire travailler les autres, de partager les clients, de construire collectivement. Et pour que ça fonctionne, le diagnostic de Mathieu est sans appel : si cette logique n'est pas portée et incarnée par le top management, elle ne décolle pas.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Jean-François Verstraete, président du groupe Numans (anciennement Sefigec), pour un échange sur la transformation des cabinets d’expertise comptable. Expert-comptable de formation, passé par des cabinets classiques avant de rejoindre la structure il y a 15 ans, Jean-François a pris la direction du groupe il y a 5 ans avec un objectif clair : faire passer Numans du modèle artisanal du cabinet à celui d’une entreprise structurée.

Le constat date d’il y a cinq ans. Comme beaucoup de confrères, Jean-François identifie l’ampleur des bouleversements à venir : facturation électronique, intelligence artificielle, évolution des attentes des collaborateurs, transformation des modèles économiques. Sa conviction est qu’un cabinet structuré comme un cabinet ne pourra pas absorber ces chocs. Il faut passer en mode entreprise, avec les moyens humains et financiers qui vont avec, tout en préservant l’indépendance qui permet de choisir ses outils, ses clients et ses méthodes.

Numans compte aujourd’hui plus de 300 personnes. L’expertise comptable et le commissariat aux comptes représentent encore environ 70 % du chiffre d’affaires, mais le groupe a développé en parallèle une gestion de patrimoine, un accompagnement prévoyance retraite, un conseil en financement, du coaching et accompagnement des dirigeants, du juridique, du corporate finance et un pôle dédié aux opérations de cession et acquisition. Le portefeuille atteint environ 10 000 clients.

Le mot revient en permanence dans le discours de Jean-François : collectif. Lors de l’entrée d’Andera Partners au capital, l’ensemble des associés et des activités ont été réunis dans une même structure, avec un intéressement aligné au niveau du groupe. Ce choix capitalistique répond à une lecture précise du modèle traditionnel : avant l’opération, quatre associés détenaient 70 % du cabinet, ce qui rendait difficile de motiver et d’embarquer la jeune génération. Rebattre les cartes du capital faisait partie intégrante du projet, au même titre que les moyens financiers.

L’un des points les plus saillants de l’échange porte sur la place des fonctions support dans les professions libérales réglementées. Jean-François rappelle qu’à sa formation d’expert-comptable, on apprenait à vendre des heures, et qu’embaucher un non-productif était inconcevable. La première décision qu’il a prise en arrivant à la direction a été d’intégrer des compétences internes en RH, communication, finance, IT, en assumant d’augmenter les coûts à court terme.

L’argument adressé aux associés a été direct : il s’agissait de leur retirer des tâches qu’ils faisaient mal, pour qu’ils puissent se concentrer sur ce qu’ils savent faire de mieux. Le résultat est mesurable : l’augmentation du chiffre d’affaires par associé valide a posteriori l’investissement. La leçon, selon Jean-François, c’est qu’un expert-comptable n’est pas censé tout faire, et qu’on peut donner de vraies responsabilités à des collaborateurs non-productifs sans que cela menace l’autorité des associés.

Numans a fait le choix assumé de Pennylane comme outil unique. Le cabinet a été l’un des premiers clients de Silae en 2020, l’un des premiers à intégrer Pennylane, et a aujourd’hui 80 % de ses clients équipés. Le débat sur la dépendance à un éditeur est tranché de façon pragmatique : la profession a toujours été dépendante de ses outils, et le multi-outil crée du flou pour les collaborateurs comme pour les clients.

Au-delà de la productivité, l’outil unique permet une uniformisation des process qui devient stratégique dans une logique de croissance externe.

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L'invité : Rui Manuel Pereira, Avocat au barreau de Nancy, Ancien Bâtonnier (deux mandats)

Valentin Tonti-Bernard reçoit Rui Manuel Pereira, avocat au barreau de Nancy et ancien bâtonnier pendant deux mandats, pour un échange sans filtre sur l'état de la profession d'avocat en France. Généraliste avec des dominantes en droit pénal et en droit international des étrangers, Rui est aussi un fils d'immigrés portugais qui a fait toute sa carrière en région. Il défend une vision où l'investissement, la formation et l'humanité du métier restent au cœur de la pratique.

L'IA condamne les avocats à se former encore plus Rui a mis en place un partenariat avec Lefebvre Dalloz et l'outil GenIA-L pour l'ensemble du barreau de Nancy. Son constat est clair : l'IA est un outil de productivité, mais c'est le senior qui l'utilise le mieux parce qu'il connaît déjà la réponse. Les avocats doivent investir dans les outils et se former plus que jamais pour rester au-delà de ce que produit une machine.

Le quotidien d'un bâtonnier : entre gestion de crise et prospective Perquisitions en plein Covid, oraisons funèbres, arbitrage de litiges entre confrères, relations avec les magistrats, lobbying auprès des députés, projet de cité judiciaire à Nancy. Rui raconte le bâtonnat comme un poste à mi-temps qui s'ajoute à une activité déjà intense, sans rémunération réelle, avec une perte de chiffre d'affaires inévitable.

La métropolisation des barreaux Les jeunes avocats se concentrent dans les métropoles et délaissent les barreaux périphériques, alors que c'est là qu'ils gagneraient le mieux leur vie. À Bar-le-Duc, 19 avocats pour un revenu médian de 75 000 euros. À Briey, 17 avocats avec un revenu moyen de 115 000 euros grâce aux transfrontaliers luxembourgeois. Pendant ce temps, le revenu médian national est à 48 000 euros pour 48 heures de travail hebdomadaire.

La loi Sure : pourquoi les avocats sont en grève Rui décortique le projet de loi Sure : CRPC étendue au criminel, moyens de nullité affaiblis, place de la victime écartée sous prétexte de la protéger. Il explique pourquoi les avocats font grève des CRPC pour créer du stock et forcer la discussion, et pourquoi même certains magistrats appellent à la grève.

Un épisode pour ceux qui veulent comprendre la réalité de la profession Cet échange s'adresse aux avocats de région qui se reconnaîtront dans ces constats, aux jeunes qui hésitent sur leur avenir, aux experts-comptables et CGP qui veulent comprendre les enjeux de la profession voisine, et à tous ceux qui s'intéressent à l'état de la justice en France.

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