Aujourd’hui, deuxième épisode des 20 principes directement applicables par les chefs de projet.

Principe #2 : « Pensez à vos objectifs stratégiques. »

Dit autrement : un projet qui ne sert pas la stratégie, c’est juste de l’activité bien documentée.

Je te donne une scène classique. On te demande de lancer un projet. Tu poses des réunions, tu fais un planning, tu ouvres un registre des risques… tu fais le boulot. Et puis, trois mois plus tard, quelqu’un arrive et dit : « On ne devrait pas faire ça… ce n’est plus la priorité. Et en fait, ça ne correspond pas à ce que la société veut faire. »

Ce n’est pas un problème de planning. C’est un problème d’alignement. On se trouve là devant un projet qui a été initié par un Top Manager pour son agenda personnel, comme tremplin pour sa carrière, et pas parce que l'entreprise en avait besoin.

Ma version “bon sens” du principe : avant de gérer le projet, assure-toi qu’il sert une intention.

Trois questions qui évitent de bosser pour rien :

1. Quel objectif stratégique ce projet sert-il ? (un vrai objectif, pas un slogan)

2. Quel indicateur montrera que l’objectif progresse ? (un KPI utile, pas décoratif)

3. Qu’est-ce qu’on arrête / qu’est-ce qu’on change si la stratégie bouge ? (sinon tu subis)

Et c’est là que Project Cockpit devient pratique. Parce que on commence par dé"finir les objectifs stratégiques de l'entreprise et du portfolio, et ensuite, on relie le projet à un objectif, on relie les livrables à de la valeur, et quand il faut arbitrer — scope, délais, budget — on n’arbitre pas “à l’instinct”. On arbitre par rapport à l’objectif.

Conclusion : un chef de projet n’est plus un gestionnaire de tâches. C’est un gardien de la direction. Quand l’objectif est clair, tu peux dire non, tu peux prioriser, et ton projet cesse d’être une liste… il devient un levier.

Outro (option)

Au prochain épisode : Principe #3 — « Ask why things are done » : comment déminer les exigences absurdes avant qu’elles ne deviennent ton backlog.

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