Führung klingt oft, als wäre sie überall dasselbe: Menschen orientieren, Entscheidungen vorbereiten, Verantwortung übernehmen, Konflikte bearbeiten, Entwicklung ermöglichen.

👀 Schaut man jedoch genauer hin, zeigt sich schnell: Führung wird in Organisationen sehr unterschiedlich erwartet, zugeschrieben und legitimiert.
🗣️ „In Verwaltungen herrscht nicht, wie in Familien oder Freundeskreisen, die Erwartung, dass eigentlich über jedes beliebige Thema Konsens erzielt werden müsste. Vielmehr ist genau geregelt, was ein Mitarbeiter*in anerkennen muss und in welchem Verfahren jene Auffassungen formuliert werden, denn jedermann zuzustimmen hat.“
Niklas Luhmann "Der neue Chef"
⁉️ In einer Verwaltung stellt sich Führung anders her als in einem Startup, in einem Familienunternehmen anders als in einer sozialen Einrichtung, in einem technologie-getriebenen Unternehmen anders als in einer Expertenorganisation. Die jeweiligen Umwelten, Aufgaben und Abhängigkeiten erzeugen unterschiedliche Führungspraktiken.
Mal geht es vor allem um Verlässlichkeit und Regelbindung, mal um Geschwindigkeit, Innovation und Risikobereitschaft. Mal muss Führung Entscheidungen gegen Widerstände absichern, mal eher Koordination ermöglichen, ohne formale Autorität zu haben. Führung entsteht immer in diesen konkreten Verhältnissen.
In dieser M&M-Folge fragen wir daher uns und Euch:
👉🏻 Welche Formen von Führung werden in unterschiedlichen Organisationen wahrscheinlich?
👉🏻 Wem wird in ziel-, regel- wertorientierten Organisationen Führungskompetenz zugeschrieben?
👉🏻 Was zählt wo: Position, Erfahrung, Fachlichkeit, Persönlichkeit oder informeller Autorität?
👉🏻 Und unter welchen Bedingungen ist eine Organisation überhaupt bereit, sich führen zu lassen?
👉🏻 … und überhaupt?

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Literaturhinweise:

• „Der neue Chef“, Niklas Luhmann
• "Die nicht-lernende Organisation"
  Looss, Wolfgang, in: Organisationsentwicklung und Supervision: Erfolgsfaktoren bei Veränderungsprozessen, Hrsg. Gerhard Fatzer (1995)

Führungsmodelle gibt es viele. Und immer wieder kommen neue hinzu: agile Führung, servant leadership, transformational leadership, laterale Führung, New Leadership, Führen im Tandem – die Liste lässt sich fast beliebig fortsetzen.
🗣️ Sie werden nachgefragt, verkauft, zertifiziert und in Organisationen eingeführt, obwohl eigentlich alle wissen: Das eine Managementmodell und den richtigen Führungsstil gibt es nicht.
⁉️ Denn Führung funktioniert nicht im luftleeren Raum. Sie muss zu Organisation, Personen, Umwelt, Situation und konkreter Fragestellung passen. Oder systemtheoretisch gesprochen: Führung ist keine Eigenschaft einzelner Personen, sondern eine Funktion im Umgang mit Unsicherheit, Erwartungen und Entscheidungen.
✨ Und trotzdem verkaufen sich Modelle, Führungsformeln und die „10 besten Regeln guter Führung“ erstaunlich gut.
Stefan Kühl schreibt dazu:
„Der Nutzen von Managementmoden besteht darin, dass sie mit auf Wandel ausgerichteter Rhetorik Mut zur Veränderung machen.“
Vielleicht liegt ihr Nutzen also weniger darin, dass sie richtig sind – sondern darin, dass Organisationen mit ihnen über sich selbst ins Gespräch kommen.
Das wollen wir aufgreifen. Wir fragen uns und Euch:
👉🏻 Welche Führungsmodelle sind gerade im Angebot?
👉🏻 Welche Erwartungen transportieren sie?
👉🏻 Welche blinden Flecken produzieren sie?
👉🏻 Und wozu können sie – bei aller Skepsis – dennoch brauchbar sein?
👉🏻 Mit welchen Modellen arbeitet Ihr besonders gerne – und mit welchen überhaupt nicht? Und warum?
👉🏻 Und überhaupt …

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Literaturhinweise:

• "⁠Das Dschungelbuch der Führung⁠", Ruth Seeliger, 2025
• "Managementmoden nutzen", Stefan Kühl, 2025
• "Wirksam führen mit Systemtheorie", Timm Richter & Torsten Groth, 2025

Führung ist in Organisationen allgegenwärtig – und zugleich erstaunlich schwer zu fassen. Oft wird sie mit Hierarchie, Position oder Person gleichgesetzt. Doch aus systemtheoretischer Perspektive lohnt sich ein anderer Blick:
👉🏻 Führung erscheint hier weniger als Eigenschaft einzelner, sondern als eine spezifische Form, mit Unsicherheit umzugehen.
🗣️ „Führung ist also ein funktionales Äquivalent zur Institutionalisierung von Normen. Sie wird immer dann benötigt, wenn die Institutionen nicht ausreichen, um ein Zusammenleben und Zusammenhandeln der Mitglieder im System zu ermöglichen.“
Luhmann Organisation und Entscheidung
Organisationen sind gezwungen, Entscheidungen zu treffen – unter Bedingungen, in denen nicht eindeutig klar ist, was richtig oder falsch ist. Führung übernimmt in diesem Zusammenhang eine Funktion: Sie ermöglicht und verdichtet Entscheidungen, macht sie zurechenbar und anschlussfähig.
⁉️ Und genau darin liegt ihre Paradoxie:
Führung absorbiert Unsicherheit – und erzeugt zugleich neue.
Jede Entscheidung schließt Möglichkeiten aus, erzeugt Erwartungen und produziert Folgeprobleme, die wiederum bearbeitet werden müssen.
In der systemtheoretischen Diskussion wird Führung daher nicht einfach als „Steuerung“ verstanden, sondern als ein Mechanismus, der Organisationen erlaubt, mit dieser dauerhaften Ungewissheit umzugehen – ohne sie auflösen zu können.
Das wirft eine Reihe von Fragen auf:
👉🏻 Ist Führung mehr als Entscheiden – oder genau das?
👉🏻 Was unterscheidet Verantwortung von Verantwortlichkeit in Organisationen?
👉🏻 Warum ist Führung nicht gleich Hierarchie – und wo überlappen sich beide dennoch?
👉🏻 Und wie lässt sich Führung beschreiben, ohne sie vorschnell zu personalisieren?

👉🏻 ... und überhaupt?
👀 Wir greifen dabei zentrale Überlegungen aus der systemtheoretischen Diskussion auf – u. a. von Niklas Luhmann, Stefan Kühl und Dirk Baecker – und übersetzen sie in eine Perspektive auf den organisationalen Alltag.

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Literaturhinweise:

• „Funktionen und Folgen formaler Organisation“, Niklas Luhmann 1964
• "Organisation und Entscheidung", Niklas Luhmann, 2000
• "Die Sache mit der Führung", Dirk Baecker, 2009
• "Führung managen", Stefan Kühl & Judith Muster, 2025